- On imagine souvent que les utilisateurs les plus actifs de l’intelligence artificielle travaillent dans l’informatique, le marketing ou la recherche. Cette image ne correspond pas totalement à la réalité décrite par Mélodie Ardouin, spécialiste de la transformation du…
- Les données citées par Mélodie Ardouin donnent du poids à cette observation. D’après l’étude Global Neuroinclusion at Work publiée par EY en 2025, les professionnels neurodivergents seraient 55 % plus susceptibles d’utiliser l’intelligence artificielle chaque jour que leurs…
- Les entreprises qui recrutent et accompagnent des profils neurodivergents constatent parfois des performances élevées sur des missions ciblées. JPMorgan Chase a notamment observé, sur certaines tâches d’ingénierie complexes, une productivité supérieure de 90 à 140 % chez des…
Depuis la popularisation de ChatGPT à la fin de l’année 2022, l’intelligence artificielle générative s’est installée dans les bureaux, les écoles et les foyers. Rédiger un message, préparer une réunion, résumer un dossier ou organiser une semaine de travail : les usages se multiplient. Pourtant, l’adoption reste très inégale. Pour beaucoup, ces services gardent une image de gadget. Pour d’autres, ils deviennent rapidement un soutien quotidien, presque indispensable.
Une adoption qui ne dépend pas du parcours professionnel
On imagine souvent que les utilisateurs les plus actifs de l’intelligence artificielle travaillent dans l’informatique, le marketing ou la recherche. Cette image ne correspond pas totalement à la réalité décrite par Mélodie Ardouin, spécialiste de la transformation du travail et de l’intelligence collective.
Dans son analyse, elle met en avant une caractéristique bien plus déterminante que le diplôme, l’expérience ou le secteur d’activité : la neurodivergence. Ce terme rassemble des fonctionnements neurologiques variés, comme le trouble du déficit de l’attention avec ou sans hyperactivité, les troubles dys ou certains profils autistes.
Pour une partie des personnes neurodivergentes, l’intelligence artificielle n’est pas seulement un outil de rapidité. Elle peut servir d’appui pour organiser les idées, retenir les priorités et franchir les blocages du quotidien.
Cette utilisation peut sembler très simple vue de l’extérieur. Une personne qui peine à démarrer une tâche demande par exemple à l’outil de découper son projet en petites actions. Une autre s’en sert pour reformuler un courrier jugé trop abrupt, préparer un échange délicat ou remettre de l’ordre dans des notes prises à la hâte.
La différence se joue moins dans la maîtrise technique que dans la capacité à identifier un besoin précis. Lorsqu’un salarié considère l’outil comme un interlocuteur disponible à tout moment, il peut expérimenter plus vite et l’intégrer à ses routines.
55 % d’utilisation quotidienne en plus
Les données citées par Mélodie Ardouin donnent du poids à cette observation. D’après l’étude Global Neuroinclusion at Work publiée par EY en 2025, les professionnels neurodivergents seraient 55 % plus susceptibles d’utiliser l’intelligence artificielle chaque jour que leurs collègues.
Ce chiffre ne signifie pas que tous les salariés neurodivergents utilisent les mêmes applications ni qu’une technologie répond à chaque difficulté. Il montre plutôt qu’un outil conversationnel, capable de s’adapter aux demandes formulées, peut réduire certains efforts invisibles.
Les fonctions exécutives sont souvent au cœur du sujet. Elles désignent les mécanismes qui permettent de planifier, hiérarchiser, commencer une action, rester concentré ou passer d’une mission à une autre. Lorsqu’elles sont fragiles, une journée de travail ordinaire peut demander une énergie considérable.
Des usages très concrets au fil de la journée
Dans ce contexte, les assistants conversationnels peuvent jouer plusieurs rôles. Ils ne remplacent ni l’expertise d’un collègue ni un accompagnement médical. Leur intérêt réside dans la possibilité de reformuler une demande autant de fois que nécessaire, sans pression sociale.
- Transformer une mission floue en liste d’étapes courtes ;
- Préparer un ordre du jour avant une réunion ;
- Reformuler un message pour le rendre plus clair et plus diplomate ;
- Créer un premier plan pour un rapport ou une présentation ;
- Comparer plusieurs options avant une prise de décision ;
- Prévoir des rappels et des points de contrôle dans un projet long.
Pour une personne confrontée à une surcharge mentale, le gain ne se mesure pas uniquement en minutes économisées. Il peut aussi prendre la forme d’une baisse de l’anxiété liée à une page blanche, à une consigne imprécise ou à un dossier qui paraît trop vaste.
L’outil devient utile lorsqu’il aide à rendre une tâche abordable, pas lorsqu’il produit une réponse prête à être copiée sans vérification.
Des résultats qui interrogent les entreprises
Les entreprises qui recrutent et accompagnent des profils neurodivergents constatent parfois des performances élevées sur des missions ciblées. JPMorgan Chase a notamment observé, sur certaines tâches d’ingénierie complexes, une productivité supérieure de 90 à 140 % chez des employés neurodivergents.
Autre exemple cité : Enabled Intelligence, société spécialisée dans l’entraînement de systèmes d’intelligence artificielle. Près de la moitié de ses effectifs seraient neurodivergents. L’entreprise aurait atteint 97 % de précision dans certaines opérations de détection, contre 70 % pour la moyenne de son secteur.
Ces résultats doivent être lus avec prudence. Ils ne permettent pas d’assigner des aptitudes identiques à chaque personne concernée. La neurodivergence ne forme pas un bloc homogène. Chaque situation dépend du poste, de l’environnement, des outils disponibles et du mode de management.
Ils rappellent tout de même une réalité souvent négligée : les organisations peuvent passer à côté de compétences utiles quand elles imposent des méthodes de travail trop uniformes. Une réunion improvisée, des instructions vagues ou une avalanche de notifications ne posent pas les mêmes difficultés à tout le monde.
Le paradoxe de l’inclusion au travail
L’intelligence artificielle peut améliorer la communication, la mémoire de travail et la concentration. Une étude menée par EY et Microsoft en 2024 indique que 76 % des employés neurodivergents interrogés estiment mieux travailler grâce à ces outils.
Dans le même temps, leur inclusion professionnelle reste fragile. Seuls 25 % déclarent se sentir réellement intégrés dans leur organisation. L’étude mentionne aussi que 91 % rencontrent des obstacles dans leur progression de carrière et que près de 40 % envisagent de quitter leur emploi au cours de l’année.
Le contraste est frappant. Des entreprises investissent dans des logiciels censés augmenter les capacités de leurs équipes, tout en négligeant parfois les aménagements les plus élémentaires : consignes écrites, temps de préparation, horaires plus stables, environnement calme ou droit de poser des questions sans jugement.
Former sans imposer un usage unique
Une politique efficace ne consiste pas à demander à tous les salariés d’utiliser le même outil de la même façon. Elle commence par une formation pratique, centrée sur des cas réels. Il faut aussi expliquer les limites : une réponse générée peut contenir des erreurs, inventer une source ou mal interpréter une instruction.
Les informations confidentielles demandent une vigilance particulière. Un salarié ne devrait pas transmettre à un service public d’intelligence artificielle des données personnelles, un contrat non publié, des éléments financiers ou des informations sensibles sur ses clients.
La bonne méthode reste souvent la plus simple : confier à l’outil la préparation, la mise en forme ou le tri initial, puis relire le résultat avec son expertise. Pour une personne qui a du mal à lancer une tâche, demander « propose-moi trois premières actions réalisables en quinze minutes » peut être plus utile qu’une requête trop générale.
Cette approche remet une idée au centre du débat : l’intelligence artificielle ne change pas seulement les logiciels utilisés au bureau. Elle oblige aussi les employeurs à regarder de plus près la diversité des façons de réfléchir, de communiquer et d’avancer dans le travail.
